A fórmula do sucesso de muitos gerentes que são de alma estrita e conhecidos como “controladores”. Administrar para eles significa apertar os trabalhadores e cortar contratos com fornecedores. Esse modelo envolve tensionar a organização com uma mistura de hierarquia e medo.
Porém; e apesar de tudo, seu único problema é que eles não podem controlar os clientes. Se os clientes decidiram mudar e são atraídos por novas propostas, nossos controladores primeiro consideram que é temporário e que eles, os mais experientes na organização, saberão como resolvê-lo. Mas se os clientes insistirem em não se encaixar em suas planilhas e relatórios de vendas, então os controladores admitem que talvez alguma inovação vá bem com eles.
O que acontece quando os controladores impulsionam a inovação? Bem, nada. Nada acontece. Talvez alguma inovação incremental. Nesse sentido, algumas oficinas “criativas” são desenvolvidas ou um par de TEDx ou Feiras de Inovação são realizadas onde os innovadores se autoproclaman. Como não sai nada que ofereça resultados de curto prazo e as propostas radicais apresentadas comprometam uma mudança de cultura, y las colocan o foco de volta no dia a dia e deixam que os esforços que foram feitos em inovação morram. Por outro lado; A alma do controlador os torna alérgicos ao risco. Eles preferem os negócios que conhecem, a criação de novos modelos de negócios que os tiram da zona de conforto e os forçam a arriscar. Eles acham que a inovação é algo de empresas como o Google ou a Apple, mas que precisam ganhar dinheiro com o que sabem fazer e não perder energia criando espaços de inspiração e outras bobagens. Os sucessos do passado são sua única referência. Eu chamo essas pessoas na organização: os executores da inovação.
Resistência à inovação nas organizações
A experiência das empresas, suas melhores práticas e processos, o que levou ao sucesso … pode ser um obstáculo ao inovar. Muitas vezes o peso do conhecimento de anos na organização sufoca a inovação e, ao mesmo tempo, sem ela, você não pode inovar nem mesmo no nível mais básico.
O problema é que muitas organizações, ao tentar tornar suas equipes tão eficientes e eficazes quanto possível, incorporando especialistas de todos os tipos, aumentam a força da gravidade, o que, por sua vez, impede a inovação. Sua estima pelo conhecimento profundo relega generalistas intuitivos, novatos criativos ou mesmo aqueles especialistas não relacionados ao interesse momentâneo para um papel secundário, e eles perdem sua capacidade de inovar.
Em cada organização, o principal desafio para os interessados em promover uma agenda de inovação é trabalhar com pessoas que resistem. Isso não é verdade apenas para os líderes – quando precisam obter a aceitação de seus executivos e diretorias, mas também dos funcionários. É sempre mais fácil lutar contra um inimigo racional, mas muitas vezes a ilusão inibe a racionalidade.
Se você não oferece algo diferente que surpreenda emocionalmente ou que seja excepcional do lado funcional, “você está destinado a morrer”, ou de uma maneira mais sutil para deixar de ser relevante. Os “executores da inovação” têm um exército corporativo bem-intencionado por trás deles, sempre prontos para defender seu território e manter a inovação sob controle, para que o status quo não seja alterado.
7 ações que destroem a inovação
A mensagem de inovação nas organizações se manteve em simples palavras vazias, em frases que adornam as paredes das salas de reunião … infelizmente ainda existem muitas organizações que ainda não internalizam a inovação, sem entender que estamos falando mais que declarações de intenção e que é algo vital que deve impregnar todos e cada um dos cantos da organização.
Controle: A inovação precisa de um maior grau de liberdade, confiança e empoderamento. Não se trata de eliminar os mecanismos de monitoramento e controle, mas quando se torna um descuido e as equipes passam mais tempo justificando seu trabalho do que inovando, então; Existe um problema sério.
Intolerância ao fracasso: Na inovação, o fracasso é a semente do sucesso …. não porque falhe em si é algo positivo, mas por causa do impacto da boa gestão do fracasso na cultura de uma empresa … isso faz com que as pessoas assumam mais riscos, ouse levantar respostas que não são 100% seguras para problemas e acima de tudo, encontre rapidamente o que é que funciona.
Burocracia: Se há algo que desencoraja completamente um empreendedor, é a eterna repetição de formulários, documentos, processos e preenchimentos. Não é que a ideia não deva ser validada e “terra”, é que até que não seja executada devemos ter processos leves e ágeis. O importante é a ideia e o protótipo, não o documento.
Estruturas verticais: Estruturas muito hierárquicas têm um duplo efeito negativo sobre a inovação – por um lado, as pessoas se acostumam a esperar que as diretrizes venham do topo da organização e, portanto, inibem sua capacidade de tomar decisões e, por outro lado existe o risco de que uma idéia estupenda seja bloqueada em um nível intermediário, sem contemplações, porque não é compreendida ou ameaça o status quo. Portanto, organizações mais planas devem ser gerenciadas, onde o design de iniciativas e a captura de idéias estão fora da estrutura “tradicional”.
Planejar muito e correr ligeiramente: Fomos ensinados ciclos sequenciais de planeamento-construção para o mercado de testes que provaram sua ineficiência e alto custo … por que não tentar lançar a inovação por um caminho diferente, o que acreditamos ciclos ágil e iterativo, e onde o freio é determinado pelo protótipo e pelo cliente, e não por um Plano de Negócios.
Só os gênios são inovadores: O fato de levantar estratégias de inovação em torno de pessoas específicas é muito comum em empresas tradicionais … eo que ele transmite é que a inovação é um problema de um pequeno grupo de “gênios” ou “iluminados” e não de todos e cada um na organização. Desde o recém-incorporado praticante até o engenheiro prestes a se aposentar, todos têm algo a dizer e contribuir.
Não recompensar o inovador: pessoas inovadoras em uma organização são um dos seus pilares mais importantes e, como tal, devem ser reconhecidas e premiadas. Não é, na minha opinião, recompensas multimilionárias, mas sim recompensas de benefícios compartilhados ou pelo menos “relevantes”. Um tapinha nas costas e um monte de documentos para justificar não é um bom incentivo para voltar a propor uma ideia … E claro, não podemos esquecer de reconhecer o trabalho e a liderança do gestor, que acaba implementando a iniciativa.
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