Iniciarei este post recomendando a leitura do livro “Blue Ocean Strategy”, escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, no qual reafirmam a importância da inovação ao abrir novos mercados, buscando afastar a empresa de mais explorado. Em seu livro, eles levantam a possibilidade de criar uma estratégia vencedora baseada na “não concorrência”, algo que só é possível com a exploração de novos mercados, que simbolizam um oceano azul, ao contrário do vermelho que representa a luta feroz entre empresas.
Desde a publicação deste livro em 2005, as empresas do planeta tentaram encontrar e implementar esse tipo de estratégia para obter vantagens competitivas.
Oceanos Vermelhos vs. Oceanos azuis
Kim e Mauborgne explicam seu conceito inovador através da já famosa metáfora dos dois oceanos. Nesse caso, os Oceanos Vermelhos são as indústrias existentes, os mercados conhecidos. Nos oceanos vermelhos, os limites da indústria são conhecidos e aceitos, as regras competitivas são conhecidas por todos. Nesses mercados, o crescimento da empresa depende do roubo de clientes dos rivais. À medida que o espaço de mercado se enche de empresas em dificuldades, os produtos se tornam commodities e o preço se torna a principal variável competitiva. A competição é implacável. É um oceano vermelho de sangue.
Os Oceanos Azuis, pelo contrário, são as indústrias que ainda não existem, são mercados desconhecidos onde as regras do jogo ainda não foram estabelecidas. E a empresa que é capaz de criar um Oceano Azul não precisará se preocupar com a concorrência, simplesmente porque ela não existe. Assim, sua única preocupação será criar uma nova demanda por seu produto ou serviço, ampliar o bolo.
E a chave para criar um Oceano Azul em rápido crescimento é a Inovação em Valor, através da redefinição do modelo de negócios. Um grande exemplo a esse respeito para ilustrar a criação de um Oceano Azul é o bem-sucedido Cirque du Soleil.
A versão moderna do circo nasceu na Inglaterra no final do século XVIII. Lá surgiu o conceito da mesma faixa, de uma série de shows com palhaços, tigres, equilibristas e malabaristas. No final do século XX, a atratividade do circo começou a diminuir, devido à disseminação de novas formas de entretenimento, como TV, videogame e Internet.
Dois ex-artistas de rua canadenses chamados Guy Laliberté e Daniel Gauthier reinventaram o negócio do circo através de uma Inovação em Valor. Nesse sentido, eles definiram que uma das chaves do sucesso foi a redefinição do conceito do programa. O circo deixou de ser uma sucessão de equilibristas e palhaços para se tornar a representação de uma história que progride através da articulação dessas especialidades. Outra mudança radical foi a eliminação do número de animais, que exigiu altos custos de manutenção.
O resultado foi o Cirque du Soleil, um sucesso completo desde a criação de um novo espaço de mercado e a construção de uma marca global.
Em quais casos podemos aplicar a estratégia Blue Ocean na empresa?
O segredo é saber que às vezes a Estratégia do Oceano Azul pode aparecer. E em outros casos, não. Compreendendo bem, poderíamos evitar boa parte das falhas nas tentativas de aplicar essa metodologia.
Nos mercados em que o modelo de negócios está em crise. Por exemplo, moda, música, hospitalidade, transporte ou tabaco. Em mercados altamente comoditizados. Ou seja, onde todas as empresas oferecem produtos e serviços similares. Por exemplo, telefonia móvel, televisão a cabo, internet e cartões de crédito.
Em todos esses casos, quando há forte pressão sobre preços e margens em toda a cadeia de valor. Isso resulta em baixas taxas de rentabilidade e gera a necessidade de procurar sair da armadilha repensando o modelo de negócios.
Em suma, a estratégia do oceano azul implica a busca de um novo modelo de negócios. Portanto, se nossa empresa não precisar de um novo modelo de negócios no curto prazo, não precisamos aplicar os conceitos do oceano azul.
Histórias de sucesso aplicadas no mundo
Além do Cirque du Soleil, Zara e Ikea também tiveram sucesso na aplicação da estratégia do Oceano Azul.
Um dos maiores riscos que qualquer organização enfrenta é deixar passar idéias com potencial transformador e alto crescimento, mesmo que à primeira vista possam parecer inúteis. É o caso de idéias como a Nespresso da Nestlé, que passaram por uma interessante reestruturação interna antes de se tornar o Oceano Azul que todos conhecemos. Algo semelhante aconteceu com o Post-it da 3M, que veio à tona porque seu criador planejou uma estratégia de guerrilha para obter sua aprovação.
Quando se trata de inovações disruptivas nos negócios, é provável que elas morram antes de serem apresentadas a um comitê corporativo projetado apenas para trabalhar apenas em inovações incrementais … e os métodos tradicionais para validar seu sucesso (pesquisa de mercado, etc …) são negativo e inútil para avaliar o impacto de inovações disruptivas.
Como um mercado poderá avaliar o interesse em um produto que não conhece ou em um produto que altera substancialmente a maneira de fazer as coisas? Como a Nespresso conseguiu trazer seu produto para o Blue Ocean?
Nesse caso, a equipe inovadora do produto Nespresso teve que lutar na Nestlé de forma grossa e fina para levar o produto ao maior mercado consumidor, deixando de lado as máquinas instaladas em grandes empresas corporativas.
1. Primeiro, ele teve que combater a pesquisa de mercado, um dos inimigos mais insidiosos da inovação. Nesse caso, estudos de mercado consideraram que o cliente doméstico nunca estaria disposto a pagar pelo preço-alvo do produto.2. Nesse cenário, os mecanismos tradicionais de captação de ideias interromperam o projeto, considerando-o muito arriscado e com pouca probabilidade de sucesso (de acordo com os critérios que eles conheciam e sem considerar se eram os únicos) … mas, mesmo assim, a equipe perseverou, lutou e o fez. alcançou a alta gerência.
3. Depois que o projeto foi autorizado, a equipe logo descobriu que o modelo de negócios que eles propunham colidia com o implementado na Nestlé e que encontravam barreiras a cada passo. Então, o CEO da Nestlé, Peter Brabeck, acreditava fervorosamente na idéia e autorizou a Nespresso a se tornar uma empresa separada (modelo organizacional ambidestro que escreveremos em um post mais tarde) localizado em um prédio diferente … única maneira de realizar esse trabalho. novo modelo sem o ruído constante gerado pelas demais divisões da empresa.
4. Finalmente, e para escapar da armadilha de “aqui sempre fizemos coisas assim”, Yannick Lang, um jovem gerente da Philip Morris, se juntou ao projeto que convenceu a empresa a contornar o canal tradicional (supermercado) e criar uma abordagem de distribuição diferente.
Por outro lado; O produto Post-it foi posicionado no mercado mundial pela determinação e perseverança da Art Fry (sua inventora na 3M), uma vez que a borracha adesiva foi desenvolvida pelo Dr.Spence Silver na 3M, mas foi a Fry quem descobriu sua verdadeiro potencial no mercado.
Art Fry pegou o adesivo novamente quando viu o quão complicado era deixar marcadores em seu livro de hinos da Igreja que frequentava, ele decidiu apresentá-lo à sua empresa, 3M, para propor sua comercialização. Embora a ideia fosse interessante, foi descartada pela equipe de gerenciamento da 3M por não ter utilidade real. Em vez de se render, Fry propôs uma tática de guerrilha: distribuía regularmente blocos de Post-it para as secretárias, incentivando-nos a usá-los em suas comunicações internas e com seus gerentes. Depois que se tornou comum com a empresa, Art Fry parou de fornecê-los. Portanto, a pequena rebelião interna organizada pelos secretários era evidência suficiente para demonstrar sua utilidade; portanto, a 3M optou imediatamente por sua comercialização. Foi assim que a empresa conseguiu chegar ao Oceano Azul, com uma inovação disruptiva que conseguiu patentear no mundo.
Voltando ao assunto, nas empresas considero que há muitas lições que poderíamos extrair nos casos anteriores e que certamente alguns de vocês já lhes aconteceram como eu. Mas o mais importante é gerar os mecanismos propícios para que a inovação nas empresas seja gerada sistematicamente e sempre aponte para um Oceano Azul, como vimos.
Abaixo, vou listar algumas lições generalizadas para empresas que se tornam indispensáveis:
1. Os processos de inovação e captura de idéias com uma abordagem hierárquica ou orientada para inovações incrementais podem atuar como barreiras que impedem que abordagens disruptivas vejam a luz; portanto, caminhos alternativos devem ser projetados no processo.2. Se tentarmos colocar as coisas da nossa experiência (como empresa ou como pessoas), estaremos perdendo muitas informações. Às vezes, alguém de fora da nossa empresa, ou mesmo da nossa indústria, pode enxergar além (nós, árvores, geralmente não nos deixamos ver a floresta). Portanto, é importante incorporar pessoas nos processos que contribuem para as iniciativas por meio de processos abertos de inovação, com o objetivo de revolucionar os mercados.
3. Embora elementos como análise de mercado e grupos focais possam ser muito úteis em determinadas ocasiões, eles são mais uma barreira para gerar inovação disruptiva nas empresas. Nesses casos, devemos tentar olhar mais longe e fazer testes reais com protótipos para avaliar o verdadeiro potencial.
4. Às vezes, se uma empresa ou linha de produtos rompe com os esquemas da empresa (modelo de negócios, processos leves versus pesados … etc), é mais inteligente fornecer a sua própria entidade. Além disso, o sentimento de propriedade que isso gera é um dos maiores incentivos que os equipamentos inovadores podem ter. Modelos de organização ambidestros devem ser implementados aqui.
5. Não é o mesmo quem usa o produto do que quem o compra, às vezes é mais inteligente receber a demanda do usuário … porque às vezes o poder hierárquico é apenas um dos poderes a ser levado em consideração.
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