La fórmula del éxito de muchos directivos que son de alma estricta, y conocidos como “controllers”. La gestión para ellos significa apretar a los trabajadores y recortar contratos con proveedores. Este modelo implica tensar la organización con una mezcla de jerarquía y de miedo.
Sin embargo; y a pesar de todo, su único problema es que no pueden controlar a los clientes. Si los clientes han decidido cambiar y se sienten atraídos por nuevas propuestas, nuestros controllers primero consideran que es algo temporal, y que ellos, que son los más expertos de la organización, lo sabrán resolver. Pero si los clientes se empeñan en no encajar en sus hojas de cálculo y sus informes en ventas, entonces los controllers admiten que quizás algo de innovación les iría bien.
¿Qué sucede cuando los directivos controllers impulsan la innovación? Pues, nada. No sucede nada. A lo mejor, algo de innovación incremental. En este sentido se desarrollan algunos talleres “creativos” o realizan un par de TEDx o Ferias de innovación donde se autoproclaman innovadores. Como no sale nada que ofrezca resultados a corto plazo y las propuestas radicales que se presentan compromete un cambio de cultura, vuelven a poner el foco en el día a día y dejan morir los esfuerzos que se han hecho en innovación. Por otra parte; el alma de controller les hace alérgicos al riesgo. Prefieren los negocios que conocen, que la creación de nuevos modelos de negocio que les saquen de la zona de confort y les fuercen a arriesgar. Ellos piensan que la innovación es cosa de empresas como Google o Apple, pero que ellos deben ganar dinero con lo que saben hacer y no perder energías creando espacios de inspiración y otras tonterías. Los éxitos del pasado son su único referente. A este tipo de personas en la organización yo las llamo: los verdugos de la innovación.
Resistencia a la innovación en las organizaciones
La experiencia de las empresas, sus mejores prácticas y procesos, lo que ha llevado al éxito… puede suponer un obstáculo a la hora de innovar. Muchas veces el peso del conocimiento de años en la organización ahoga la innovación y, al mismo tiempo, sin él no se puede innovar ni siquiera al nivel más básico.
El problema es que muchas organizaciones, al tratar de hacer sus equipos lo más eficientes y eficaces posibles incorporando expertos de toda índole, potencian la fuerza de la gravedad, que, a su vez, entorpece el despegue de la innovación. Su estima por el conocimiento profundo relega a los generalistas intuitivos, a los novatos creativos o incluso a aquellos expertos no relacionados con el interés momentáneo a un papel secundario, y desaprovechan su capacidad de innovar.
En cada organización el principal desafío para aquellos interesados en impulsar una agenda de innovación es trabajar con personas que se resisten. Esto no sólo es cierto para los líderes – cuando tienen que obtener la aceptación de sus ejecutivos y juntas, sino también los empleados. Siempre es más fácil luchar contra un enemigo racional, pero muchas veces la ilusión inhibe la racionalidad.
Si no ofreces nada diferente que sorprenda emocionalmente o que sea excepcional desde el lado funcional, “estás destinado a morir”, o de manera más sutil dejar de ser relevante. Los “verdugos de la innovación”, cuentan con un ejército corporativo bien intencionado detrás de ellos, siempre listo para defender su territorio y mantener a raya la innovación, para que no se cambie el statu quo.
7 acciones que destruyen la innovación
El mensaje de la innovación en las organizaciones se ha quedado en simples palabras vacías, en frases que adornan las paredes de salas de reuniones… desgraciadamente todavía existen muchas organizaciones que siguen sin interiorizar la innovación, sin comprender que hablamos de algo más que declaraciones de intenciones, y que se trata de algo vital que debe impregnar todas y cada uno de los rincones de la organización.
Control: La innovación necesita mayor grado de libertad, confianza y empoderamiento. No se trata de eliminar los mecanismos de seguimiento y control, pero cuando éste se torna en fiscalización y los equipos pasan más tiempo justificando su trabajo que innovando, entonces; hay un grave problema.
Intolerancia al fracaso: En la innovación el fracaso es la semilla del éxito…. no porque fracasar en sí sea algo positivo, sino por el impacto que tiene una buena gestión del fracaso en la cultura de una empresa… esto provoca que las personas se arriesgue más, se atreve a plantear respuestas que no son 100% seguras a los problemas y sobre todo, encuentra rápido qué es lo que si funciona.
Burocracia: Si hay algo que desanime completamente a un emprendedor es la eterna retahíla de formularios, documentos, procesos y presentaciones de relleno. No se trata de que no deba validarse la idea y “aterrizar”, se trata de que hasta que ésta no se vaya a ejecutar debemos disponer de procesos ligeros y ágiles. Lo importante es la idea y el prototipo, no el documento.
Estructuras verticales: Las estructuras muy jerarquizadas tienen un doble efecto negativo sobre la innovación – por un lado la gente se acostumbra a esperar que las directrices vengan de la cima de la organización, y por tanto inhiben su capacidad de tomar decisiones, y por otro lado, hay un riesgo que una estupenda idea sea bloqueada en un nivel intermedio sin contemplaciones porque no sea entendida o amenace el statu quo. Por ello deben manejarse organizaciones más planas, donde el diseño de iniciativas y la captura de las ideas estén fuera de la estructura “tradicional”.
Planear mucho y ejecutar poco: Nos han enseñado ciclos secuenciales de planificación-construcción-mercado-prueba que han demostrado su ineficiencia y alto costo… ¿por qué no intentamos lanzar la innovación por una vía diferente, en la que creemos ciclos ágiles e iterativos, y donde el freno lo determine el prototipo y el cliente, y no un Plan de Negocios.
Solamente los genios son innovadores: El hecho de plantear estrategias de innovación alrededor de personas específicas es muy común en las empresas tradicionales… y lo que transmite es que la innovación es un problema de un pequeño grupo de “genios” o “iluminados” y no de todos y cada uno en la organización. Desde el practicante recién incorporado al ingeniero a punto de pensionarse, todos tienen algo que decir y aportar.
No recompensar al innovador: Las personas innovadoras de una organización son uno de sus pilares más importantes, y como tal deben ser reconocidas y premiadas. No se trata en mi opinión de multimillonarias recompensas, sino de premios de beneficios compartidos o al menos “relevantes”. Unas palmaditas en la espalda y una gran cantidad de documentos que justificar no es un buen acicate para volver a proponer una idea… Y por supuesto, no olvidemos además reconocer el trabajo y liderazgo del gestor, quien termina implementando la iniciativa.
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