Me gustaría que pensaras en cualquier empresa que en este momento y que tenga de unos 10 a 15 años de antigüedad. Ahora imagine que le preguntamos al CEO o su fundador si en esta empresa hacen I+D+i (investigación, desarrollo e innovación). Suponga que esta persona le dice que no, que no sabe exactamente qué es eso. A pesar que lo escucha en la televisión, la radio y lo ve en revistas especializadas y que parece el remedio a todos los problemas de nuestra economía. Pero reconoce que no sabe qué es y, por tanto, que no lo hace, al menos conscientemente. En este contexto, ¿se creería las palabras del CEO de la empresa? Si la respuesta es afirmativa, le invito a pensar en la siguiente cuestión: ¿cree que esa empresa, que ha sobrevivido los últimos 10 años en una economía de mercado, lo ha hecho haciendo siempre las mismas cosas, de la misma manera, vendiendo a los mismos clientes y sin hacer cambios desde que abrió su negocio? Parece sensato pensar que esto no es así. Y esto no es así porque, como dejó escrito Jack Welch, “si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista…sólo cabe saber cuándo será ese final”.
La estrategia y la innovación pueden ayudar a consolidar una empresa y a contribuir con su éxito. En un entorno cada vez más turbulento, global y competitivo (VUCA), ya no basta con tener una buena idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maximizar beneficios a corto plazo. Los negocios oportunistas han pasado a ser organizaciones perdurables, bien estructuradas con una orientación y sentido, más allá de generar beneficios económicos a corto plazo a sus propietarios.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La esencia de la estrategia radica en decidir qué no se va a hacer. Una posición estratégica no es sostenible si no se renuncia a otras. Por decirlo de otra manera, para tener más de una cosa es necesario tener menos de otras. Pero querer tener las dos en la organización puede llevar a incurrir en importantes ineficiencias. Hay que decidir ser todo para alguien, porque si no, seremos nada para todos. En los mercados debemos ser diferentes, pero nunca indiferentes.
En el entorno de incertidumbre y complejidad actual, algunas de las preguntas que toda organización se realiza son estas: ¿vale la pena planificar?, ¿tiene sentido continuar implementando los planes en un entorno tan cambiante?, ¿podemos ser previsibles y proactivos?, ¿cuál es la dimensión de tiempo adecuada?
En estos entornos VUCA como lo hemos visto en el artículo anterior y ciertos aspectos de geo-estrategia nos plantean algunas preguntas: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿cuán útil es respaldarse en los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?, ¿cuál es la vigencia de los planes finalmente elaborados?, ¿en qué debemos planificar a largo plazo y en qué es mucho más útil ser cortoplacistas?, ¿en qué aspectos debemos estar alerta para no desenfocarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?
En la toma de decisiones es muy difícil definir lo que es una decisión errónea. Podríamos decir que es errónea cuando el resultado no es el esperado. Pero hay que entender que cuando se toma una decisión, se toma en un momento determinado, en un entorno, con una información, y que, a veces, cuando llega el resultado, pueden haber ocurrido una serie de hechos, absolutamente imposibles de predecir. Cuando una empresa toma una decisión, aunque esa decisión se pueda considerar errónea, siempre contiene un aprendizaje, sí, siempre. Cuando no la toma, además de que no hay ningún aprendizaje, alguien acaba tomándola por ella. ¿Quién? Sus clientes y competidores. El mercado, seguro que va a continuar tomando decisiones, por lo que más vale que yo tome mis decisiones antes de que otro lo haga por mí. Al final, o inventas tu futuro o alguien lo va a inventar por ti.
En este entorno tan en boga actualmente y que denominamos VUCA (volatily, uncertainty, complexity, y ambiguity), concepto que se ha vuelto empresarial, es muy difícil disponer de toda la información para poder tomar decisiones. Si esperamos a tener toda la información, será demasiado tarde. Tenemos que encontrar un equilibrio entre la rapidez en la toma de decisiones y, por supuesto, el acierto, lo que se llama “saber incierto, decisiones acertadas”. Pero no es fácil, porque en el mundo de la empresa y la estrategia, a diferencia de otros mundos, no juegas solo. Puedes tomar tus decisiones estratégicas, pero cada vez que lo haces, el mercado responde y actúa, siempre hay acción-reacción, y esto nos obliga a estar permanentemente en movimiento.
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Lo que se pretende conseguir con la planificación estratégica son los siguientes objetivos:
Definir la dirección a medio/largo plazo. Establecer el posicionamiento deseado, es decir, a qué mercado queremos ir y cómo queremos ser percibidos.
Hacer un diagnóstico del mercado y de las nuevas tendencias que sitúe la organización en un punto de partida realista y desafiante: la alta competencia y la inestabilidad del mercado requieren olfato, innovación radical y respuestas ágiles. La rapidez en la toma de decisiones es una ventaja competitiva de gran valor. En muchas ocasiones, la anticipación nos dará esa ventaja competitiva.
Ajuste mutuo entre empresa y entorno. Adecuar la organización a los nuevos retos y desafíos. Saber con quién vamos a competir. Nuestros principales competidores llegarán desde otras industrias.
Identificar nuevas tendencias empresariales y aprender de la innovación de otros sectores mediante el análisis de casos prácticos. La prospectiva estratégica resultará de gran utilidad.
Identificar, generar y priorizar nuevas oportunidades de negocio. En el conocido análisis DAFO se debe gestionar los cuatro cuadrantes, pero una organización deberá focalizarse especialmente cuando relacione sus fortalezas (F) con las oportunidades (O). En este cruce están el crecimiento y el futuro de la organización. Los cuadrantes de debilidades (D) y amenazas (A), por supuesto, hay que gestionarlos, pero son cuadrantes defensivos.
Identificar y potenciar las nuevas competencias necesarias. En un nuevo entorno se ocupara de nuevos talentos.
Hacer que la empresa sea más competitiva de forma sostenible. Buscar la diferenciación. Si una organización considera que diferenciarse es costoso, que valore el costo de no diferenciarse. Para poder conseguir “cuota de mercado” deberíamos conseguir previamente la “apertura de mentalidad de los directivos”.
Identificar y gestionar los riesgos. Contar con un mapa de riesgos como herramienta de control y previsión. En muchas ocasiones, las organizaciones empiezan su declive antes de que los resultados económicos lo digan. En este sentido, los resultados económicos nos hablan del pasado, y para poder “prever” el futuro necesitaremos estar alerta con otros indicadores.
El futuro de una organización depende muchísimo más de sus propias decisiones que del entorno.
INNOVACIÓN
Existen una serie de creencias cuando se habla de innovación, si bien no son erróneas, resultan parcializadas. Solemos creer que la innovación es hacer cosas distintas, que solo se genera a través de la tecnología y en producto y que solo las empresas grandes pueden innovar. Por supuesto que hacer cosas distintas es innovar, y por supuesto que innovar en tecnología y producto es innovación. Pero, al final, en la mayoría de las ocasiones, la innovación no es hacer cosas distintas, sino hacer lo mismo de forma distinta y que las innovaciones más radicales se produzcan en modelos de negocio, lo que está al alcance de cualquier empresa, y muchas veces no cuesta dinero.
Conviene que los equipos de directivos sean conscientes de la necesidad de que su empresa se cuestione permanentemente lo que vende, porque, en el fondo, todo el mundo se lo está cuestionando: nuestros clientes se cuestionan cada día qué es lo que estamos haciendo, lo mismo que nuestros competidores. Innovar en tecnología y en producto nos da ventaja competitiva, pero sólo durante muy poco tiempo, aunque es imprescindible, porque nos permite continuar estando en el mercado. Sin embargo, las innovaciones en modelos de negocio son aquellas que nos pueden garantizar el futuro y son mucho más difíciles de copiar. En este sentido, al hablar de innovación también es importante recordar que “la innovación sin ejecución es una alucinación”.
La innovación debe estar centrada en el cliente, y, por eso, la pregunta clave es esta: ¿qué nos está comprando el cliente? Lo que una empresa vende y lo que le compran suelen ser dos cosas totalmente distintas. Tenemos que innovar en lo que estamos vendiendo, pero, fundamentalmente, hay que innovar en lo que te compran.
La innovación debe tener un sentido y un objetivo, y, por supuesto hay que llegar a su implantación, porque si no se convierte en una mejora de nuestra organización, realmente no aporta nada.
La innovación no es inspiración divina, sino que es una cultura. Las empresas apuestan o no por la innovación, y la innovación siempre se vuelve una tensión corporativa entre los negocios y los productos actuales y los futuros, entre el presente y el futuro de nuestra organización, por eso habría que diferenciar entre las empresas que hacen innovación y las empresas innovadoras. El ciclo virtuoso de la innovación que señala Marcos Urarte en su libro “Forjadores de líderes”, se representa de la siguiente manera:
Para poder innovar, las empresas tienen que crear un entorno inconformista (EInc), y cuando se consigue, acaban teniendo personas que cumplen con otra fórmula. Esta fórmula es denominada InC2O: para poder innovar hay que tener iniciativa; las “C” son curiosidad y creatividad y la “O”, personas observadoras. Esas personas, en esa cultura, acabarán teniendo ideas (Id), y algunas podrán implantarse inmediatamente y otras más complejas entrarán en un proceso de I+D, cuyo objetivo será que acaben en innovación, pero implementándose, por eso es i2. Es por lo que las empresas más innovadoras del mundo cuentan con esta cultura, y desde hace muchísimos años dejan un tiempo libre a sus profesionales para que lo puedan dedicar a crear ideas vinculadas al negocio, como Google o 3M. Son ideas que no vienen desde la cúpula de la organización, sino que surgen desde cualquier nivel. Si se llega a someter a las personas a ciertas rigideces, difícilmente van a poder pensar en otra cosa, así que es necesario brindarles libertad, y sobre todo hay que darles la capacidad de equivocarse sin castigar el error. Si castigas el error, las personas asumirán el menor riesgo posible, y para innovar hay que arriesgar.
LA FÓRMULA DE LA COMPETITIVIDAD
El gran objetivo de una empresa es la competitividad. La productividad es un factor muy importante, pero no suficiente. La productividad es la mirada interna de la empresa, pero lo fundamental, donde las empresas se juegan la vida, es la mirada externa; es decir, cuando el mercado nos compara con nuestros competidores y decide a quién compra. Por desgracia, muchas organizaciones únicamente están focalizadas en la productividad y en la reducción de costos, y acaban siendo “anoréxicas”, incapaces de competir.
La competitividad es mucho más que la eficacia operativa (buen producto, precio adecuado y distribución eficaz). La competitividad es el resultado de la suma de dos variables, “la eficacia operativa” y la “diferenciación percibida”, la imagen que se transmite, es decir, el posicionamiento percibido.
Otra pregunta crucial que debe realizarse toda empresa es si está orientada al producto o al cliente. A esta pregunta, inicialmente, la mayoría de empresas contestarían que al cliente, pero la realidad es que están orientadas al producto. Así pues, conviene tener en cuenta que esta cuestión condiciona absolutamente el futuro de la organización y sus decisiones estratégicas.
Hay una serie de factores que intervienen en la competitividad en todas las organizaciones. Podríamos afirmar que “la receta” es única, pero lo que cambia radicalmente es el peso específico, la ponderación de cada uno de ellos. Toda empresa deberá definir el equilibrio que desea conseguir, ya que, sin esta definición, resultará extremadamente difícil alinear todas las decisiones con los objetivos pretendidos. En una primera aproximación, se define la fórmula descrita a continuación: P5IC2
Dependiendo del sector analizado, es posible que tengamos que contemplar otros factores, pero lo que sí es seguro es que los aquí descritos habrá que gestionarlos:
Productividad. Es muy importante, pero no lo suficiente. Por supuesto, cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, mayor podrá ser la competitividad. En este factor, las empresas han realizado grandes avances, y conseguir diferencias es cada día más difícil.
Precio. Una de las estrategias posibles es competir en precio, pero, reflexionando sobre ello, apreciamos que únicamente puede competir en precio de forma sostenible en el tiempo la empresa que tiene los costos más bajos. Es decir, para plantearnos una estrategia en precio, el factor que deberemos gestionar no es el precio, sino el costo. Esta reflexión nos obligará a eliminar una “P” y sustituirla por una “C”.
Posicionamiento. Imagen, marca y reputación conforman los aspectos más relevantes del posicionamiento de una organización y son de los principales factores de competitividad, ya que inciden de forma significativa en otros. En algunas de las organizaciones más exitosas del mercado, este factor es más valioso que el resto de activos.
Personas. Nuestros profesionales, el talento de nuestra organización, son un factor de vital importancia para el éxito de nuestra compañía. El talento llama al talento.
País. La competitividad del país o de la región es un elemento facilitador u obstaculizador para la competitividad de sus empresas. Nos referimos a infraestructuras (carreteras, aéreas, comunicaciones, etc.), educación (universidades, formación profesional, escuelas de negocio, idiomas, etc.), políticas de I+D, financiamiento, clusters tecnológicos, etc.
Innovación. Nadie duda de la importancia de este factor en la competitividad de una organización, del que hemos hablado anteriormente, pero es importante destacar esto:
a. No es una opción: innovar o desaparecer.
b. No es únicamente I+D.
c. Se puede innovar en todas las áreas de la empresa.
d. Está al alcance de toda organización, independientemente del tamaño.
e. Las innovaciones más radicales son en los modelos de negocio.
La innovación disruptiva no es cambiar las respuestas, sino cambiar la pregunta.
Calidad. Toda organización deberá gestionar, como mínimo, tres tipos de calidad: real o técnica, percibida y suficiente. Si una empresa únicamente gestiona una de ellas, estará incurriendo en unos errores enormes: o bien defraudaremos las expectativas creadas.
Cultura. La cultura de la empresa, es decir, cómo nos orientamos al cliente, vocación de servicio, cohesión y alineamiento interno, valores, etc., condicionará absolutamente nuestra competitividad. La cultura no es lo que decimos, sino cómo nos comportamos. No son nuestros valores definidos, sino nuestros hábitos. Y suele ser uno de los factores peor gestionados.
Debido al cambio de la “P” de precio por la “C” de costo, la fórmula quedaría de la siguiente forma: (P4IC3)C
Y aparece una nueva “C” fuera del paréntesis, que es la de la confiabilidad y la credibilidad; es decir, además de gestionar todos esos factores, debemos ser creíbles, el mercado debe confiar en nuestra propuesta de valor. La propuesta de valor es la promesa que una empresa hace al mercado, y es en lo que no puede fallar. No compiten las empresas, sino sus propuestas de valor, y cada una de ellas debe estar soportada en diferentes modelos de negocio.
“El futuro no es lo que va a pasar, es lo que nosotros vamos a hacer”, Jose Luis Borges
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